Évaluer la démarche de management des processus

Management des processus

Le management des processus est un mode de gestion d’entreprise prenant en compte la stratégie de celle-ci et toutes les activités requises pour les orienter vers les clients, les structurer, les affecter, les documenter, les analyser, les maîtriser et les optimiser. Ceci afin d’améliorer la performance globale de l’organisation.

Chaque processus se caractérise par des objectifs clairs, des tâches, des responsabilités, des enchaînements et des interfaces entre services identifiés et correctement gérés. Il implique la mesure de l’efficacité individuelle et globale des processus dans une optique de recherche permanente d’amélioration et de performance.

Besoin d’évaluation

Il est souhaitable d’évaluer régulièrement la démarche de management des processus à l’occasion par exemple d’une inflexion de la stratégie ou bien pour les structures certifiées à l’occasion d’un changement de version de la norme de certification.

Pour cela il faut commencer par la réalisation d’un état des lieux de l’organisation de l’entreprise et de la démarche de management des processus que ce soit pour : la qualité, la sécurité ou l’environnement. En effet, avant d’intégrer de nouvelles exigences et, le cas échéant, de nouvelles pratiques dans l’entreprise, l’expérience montre qu’il est toujours utile de procéder à une évaluation de l’existant, qui plus est partagée par les acteurs de l’entreprise.

Principes d’évaluation

Cet état des lieux ou diagnostic peut être réalisé en interne ou bien par un prestataire externe pour en garantir une plus grande objectivité. Le but est d’identifier les points forts de l’organisation et ses points faibles, ou si l’on préfère ses points à améliorer, afin d’intégrer ces résultats dans le plan de mise à niveau du système de management des processus. Le principal facteur de succès d’un diagnostic est l’appropriation des résultats et des actions d’amélioration qui en découlent par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Les éléments pouvant être évalués, par exemple dans chaque secteur de l’entreprise, peuvent porter sur les points suivants :

• MISSION
  • Mission, responsabilités
  • Objectifs
  • Moyens humains, matériels, financiers
  • Perception de la stratégie de l’entreprise
  • Autorité sur le système
  • Horizon temporel, perspectives
• INDICATEURS
  • Quantités (incidents, réclamations, performance, …)
  • Satisfaction client
  • Éfficacité, qualité
  • Coûts
• PILOTAGE
  • Instances et moyens établis
• MAÎTRISE DES ACTIVITÉS
  • Activités et points-clés (Risques)
  • Planification
  • Ressources
  • Critères de réalisation, d’évaluation
  • Retours d’expériences
• DOCUMENTS, INFORMATIONS ET CONNAISSANCES
  • Documents, informations (reçus/émis)
  • Procédures, règles, savoir-faire et connaissances spécifiques
  • Normes et réglementations externes
• FORCES / FAIBLESSES, DIFFICULTÉS / AMÉLIORATIONS

La synthèse et le plan d’action

A l’issue de ces évaluations une synthèse doit être établie afin de valider et partager les résultats dans l’entreprise. Cette synthèse doit permettre d’identifier des axes de travail et d’éventuels prérequis qui viendront enrichir le plan d’action de mise à niveau du système de management des processus de l’entreprise.

Le modèle d’organisation des processus doit accompagner en priorité la stratégie de l’entreprise avant de définir les processus par une approche issue de l’analyse fonctionnelle technique. Cette approche doit être prise en compte dans l’amélioration et la redéfinition des processus à la suite de l’évaluation globale.

Toutes les parties prenantes de l’organisation doivent être impliquées pour le plan d’action : les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salariés et la société en général. Une organisation bien équilibrée s’appuie sur trois piliers pour bien fonctionner : la technologie, les processus et les ressources humaines. Chacun de ces piliers doit aussi être analysés à l’occasion de cette revue des processus pour garder un bon équilibre.

L’amélioration continue et la gestion des risques

Une fois les processus redéfinis et alignés pour soutenir la stratégie de l’entreprise puis cartographiés avec le niveau de détail nécessaire pour piloter leur performance, il reste à expliciter l’approche risques. Il s’agit d’identifier les risques avérés et potentiels par rapport aux objectifs à atteindre, puis d’évaluer leur impact afin d’identifier les moyens de maîtrise nécessaires et suffisants.

Ceci peut se faire, par exemple, au travers de revues de processus au cours desquelles les résultats des processus et les bilans des événements indésirables répertoriés permettront d’identifier les éventuels besoins de moyens de maîtrise complémentaires à ceux déjà existant.

Un plan de prévention des risques peut alors être établi, communiqué et suivi en accompagnement de la gestion du changement.

Services de consulting

Le consultant mettra en œuvre une méthodologie générique adaptable à toutes les situations de gestion de problèmes, de projets ou d’amélioration de processus de gouvernance ou de management. Cette méthodologie développée par Arts & Stratèges porte le nom de CASA^© et est schématisée comme suit :

Pour obtenir plus d’informations sur cette méthodologie, veuillez SVP utiliser le formulaire de contact.

 

Amélioration continue

Démarche d’amélioration continue

Mener une démarche d’amélioration continue ou de résolution de problème selon le cycle du « Plan-Do-Check-Act » ou PDCA permet d’avoir une méthode structurée pour mettre en oeuvre des solutions les plus adaptées et surtout pérennes.

Le PDCA est une démarche d’amélioration continue symbolisée par la roue de Deming.

Méthodes

Le PDCA se déroule en quatre grandes étapes.

Plan = Planifier ou Prévoir

La première étape est très importante, car elle consiste à bien définir le sujet ou le problème, on parle de périmètre ou de scope. Ceci afin d’identifier des solutions pérennes qui devront être évaluées et déployées. Cette étape est finalisée par un plan d’actions, incluant leur planification et les acteurs.

Do = Développer ou Réaliser

Cette étape consiste en la mise en oeuvre des actions définies précédemment. La rigueur dans le suivi du plan d’action au travers de mesures d’avancement et de jalons est un gage important de réussite.

Check = Contrôler ou Vérifier

Il s’agit de vérifier l’efficacité des actions menées. Ceci peut se faire par le biais de mesures, d’indicateurs, ou d’observations. Un délai peut-être défini selon la nature de l’action, un cas classique est d’évaluer les actions à 30,60 et 90 jours après le déploiement. Lorsque des actions se révèlent inefficaces suite aux vérifications, des ajustements pourront être réalisés, si nécessaire, en revenant à l’étape Plan dans une nouvelle itération.

Act = Ajuster, Assurer, Améliorer

Cette étape permet de finaliser la démarche afin d’assurer la pérennité des résultats des actions mises en oeuvre. Il s’agit le plus souvent d’élaborer ou mettre à jour des documents, tels que procédures, processus, guides de bonnes pratiques, ou formulaires.

Il s’agit également d’identifier des améliorations , en revenant à l’étape Plan dans une nouvelle itération pour les mettre en oeuvre. On peut ainsi exécuter plusieurs fois le cycle pour bien ancrer les changements.

Autres méthodes

Il existe d’autres méthodes d’amélioration continue des processus comme le DMAIC de Six Signa ou le Kaizen du Lean.

On peut aussi mettre en oeuvre des méthodes plus détaillées et expertes comme l’évaluation et l’étude d’impact, la résolution de problèmes ou un cycle de gestion de projet pour piloter des changements de grande échelle. Ou plus simplement des bonnes pratiques pour assurer le succès du changement.

Mission du responsable

Dans le cadre du déploiement d’un plan de progrès, la mission principale du responsable de l’amélioration consiste à piloter le projet et accompagner les managers opérationnels dans la mise en oeuvre et le suivi des chantiers de progrès avec des pilotes terrain, tout ceci en lien avec le programme global d’amélioration. Ceci est possible en :

• en établissant le plan d’action correspondant et en suivant son exécution au travers des revues et à l’aide d’indicateurs,
• en veillant au déploiement et à l’appropriation des objectifs de progrès,
• en animant la communication sur les démarches de progrès et d’amélioration continue,
• en rendant compte de l’efficacité des processus mis en place,
• en faisant la promotion des bonnes pratiques entre entités.

Le sens du relationnel, l’autonomie et la rigueur sont des qualités essentielles pour cette fonction, complétées par :

• Dynamique.
• Curieux.
• doté d’un bon sens de l’écoute.
• Affirmé.
• Force de conseil et de proposition.

Exemple de procédure d’Amélioration Continue

Cas du traitement des Actions Correctives et des Actions Préventives :

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Services de consulting

Pour définir et déployer un processus d’amélioration continue efficient et pragmatique dans votre organisation nous pouvons vous accompagner sur :

• Évaluation ou audit de processus opérationnels existants.
• Assistance à la définition et au déploiement de plans d’action d’amélioration.
• Définition du processus opérationnel d’amélioration continue.
• Coaching du responsable de l’amélioration.

Système de Management intégré

Les principes d’un Système de Management intégré

Pour une organisation, il est important de conduire ses activités métiers de manière responsable en assurant la qualité des produits et des services fournis et la conformité avec les réglementations applicables liées à la qualité et la sécurité des pays où elle opère.

Pour atteindre cet objectif, un système de management intégré des processus couvrant les aspects Qualité, Sécurité et Gouvernance de l’organisation peuvent être mis en place pour :

• S’assurer de la conformité avec les réglementations applicables,
• Fournir un référentiel conforme avec les exigences de ses clients,
• Attribuer des rôles et des responsabilités clairs à toutes les parties prenantes,
• Identifier, analyser et gérer tous les risques liés aux activités,
• Fournir des outils de travail, des technologies appropriées et des procédures permettant la performance au service des clients,
• Gérer et améliorer de manière continue le système de Management et sa performance, ceci incluant la réduction des impacts négatifs au travers d’une revue constante des objectifs, des cibles, des mesures, découlant sur la mise en œuvre d’action préventives et correctives.

Ces principes guident pour la réalisation des procédures opérationnelles pragmatiques et des accords commerciaux. Cette politique est applicable à tous les projets, opérations, contrats de sous-traitance, organisations et collaborateurs.

ISO 9001 la base du système de Management

Le système de Management des processus qui est embarqué dans toutes les normes ISO traitant de ce sujet est issu de la célèbre norme internationale qualité ISO 9001, voici une courte présentation qui vous explique les grands principes d’un SMQ ou Système de Management de la Qualité :

Cas pratique d’un modèle de processus générique

Un exemple, pour lequel j’ai géré la définition et le déploiement complet, concerne un système de gestion intégré de la qualité, en anglais c’est un QMS (Quality Management System) construit en s’inspirant des bonnes pratiques du référentiel international ISO 9001.

L’organisation à mis en œuvre ce QMS détaillé et très large pour la gestion de ses produits et services client : les bonnes pratiques d’ITIL / ISO 20000 pour la gestion des Services IT et Métiers, celles du référentiel CMMI pour la gestion des projets et le développement des solutions logicielles. Les aspects plus spécialisés de la gestion de la sécurité sont repris de la norme ISO 27001, sans oublier les processus d’amélioration continue.

Armé d’une longue expérience acquise dans ces domaines, les pratiques les mieux adaptées à ces opérations et les plus pragmatiques ont été intégrées dans un modèle de maturité des processus CpMM (Common process Maturity Model) qui s’adaptait parfaitement aux besoins de l’organisation. L’objectif étant de standardiser les pratiques sans uniformiser.

La cartographie complète de ce modèle est présentée ci-dessous :

Ce qui donne en détails :

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La mise en place et le déploiement de ce modèle et des processus opérationnels déclinés pour une DSI internationale a été complété par une organisation dont voici le modèle :

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Services de consulting

Si vous souhaitez développer un système de management de processus intégré dans votre organisation ou évaluer son déploiement, nous pouvons vous apporter conseils et expériences pour formaliser votre projet en utilisant par exemple le modèle CpMM ou les référentiels standards. Pour cela voici quelques exemples de services :

• Définir et mettre en place un système intégré de Management couvrant tous les domaines opérationnels de l’organisation, déclinaisons des bonnes pratiques en processus opérationnels.
• Mise en place d’une gouvernance des processus et du système d’amélioration continue, définir les objectifs, les méthodes de suivi et de reporting.
• Définir les objectifs du plan de Démarche de Progrès en fonction des objectifs stratégiques.
• Identifier les sources potentielles de progrès  en terme de qualité, coût, délai.
• Déployer les pratiques d’amélioration continue, organiser l’audit interne, préparer aux méthodes d’audit et d’amélioration type Kaizen.

Lean et Kaizen en pratique

Lean

La discipline Lean est marquée par la recherche de la performance en matière de : valeur ajoutée client, productivité, qualité, délais et enfin coûts. Cette performance est rendu plus facile à atteindre par l’amélioration continue des processus et l’élimination des gaspillages.

Kaizen

Au sein des disciplines Lean existe le Kaizen, c’est un processus d’amélioration continue basé sur des actions concrètes, simples et peu coûteuses. Le Kaizen est tout d’abord un état d’esprit qui nécessite l’implication de tous les acteurs concernés par le processus à améliorer. Le mot en lui même est composé de deux mot japonais : Kai pour changement et Zen pour bon, donc littéralement un « changement pour aller vers le meilleur ».

Mise en œuvre de ces méthodes

Vous trouverez ci-dessous dans ce document en anglais, l’approche pragmatique que j’ai utilisée avec succès à plusieurs reprises dans des projets d’amélioration de processus dans les domaines de la gestion de services IT ou de la gestion de projets informatiques.

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Si vous souhaitez comprendre cette méthode ou avoir plus de détails, n’hésitez pas à me contacter via le formulaire de contact.

 

Comment standardiser sans uniformiser ?

J’ai contribué au Club PMO animé par ACDE Conseil en faisant un retour de mon expérience de standardisation pragmatique de processus au sein d’une organisation de services spécialisée en développement et hébergement de logiciels pour le monde de la santé.

Cegedim a souhaité définir un référentiel commun de bonnes pratiques, propre à l’entreprise, construit à partir de plusieurs méthodologies et référentiels : CMMI, Prince 2, ITIL, ISO 2701, ISO 9001, etc.

Cette approche de rationalisation interne des référentiels sert également à montrer aux clients de l’organisation comment sont gérés les projets et les services, cette standardisation aide à vendre la démarche de définition des processus internes aux Managers opérationnels.

Un point de vigilance qu’il ne faut pas négliger dans ce type de projet, c’est de rechercher et trouver le bon niveau de détails dans la définition des processus sans nuire à l’innovation.

Vous pouvez retrouver cette présentation sur le site du Club PMO ou directement en la téléchargeant ici.

Management Équitable

A la différence d’autres référentiels portant sur les pratiques de Management d’une organisation, la Charte du Management Équitable® et ses pratiques se veulent intrinsèquement porteuses d’une démarche de progrès. Permettant aux organisations de générer une plus grande performance économique durable en engendrant une forme de projet d’entreprise qui mobilise positivement les managers, la direction, les collaborateurs et les partenaires.

Concrètement, le Management Équitable® consiste à mettre en place et entretenir au sein de l’entreprise :

• une dynamique collective ambitieuse et porteuse de sens,
• une organisation claire, adaptée, cohérente et évolutive,
• un management propre à développer les énergies et les talents,
• des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance,
• une gestion proactive et performante du changement,
• un comportement éthique et citoyen.

J’ai contribué depuis sa création à la définition et à la mise en oeuvre du référentiel de labellisation Management Équitable® et à la formation des experts et auditeurs en capacité de l’évaluer.

Les principes du Management Équitable®

Avec ce référentiel il ne s’agit pas de sanctionner une organisation, mais de servir de catalyseur de performance sur la durée. La progressivité du mise en euvre des pratiques, au travers des indicateurs et des différents niveaux, participe à cette inscription dans la durée.

Les principes sont inscrits dans la Charte du Management Équitable®

Le terme Management Équitable® est une marque déposée de la société ACDE Conseil.

Intérêt d’une évaluation

L’organisation engagée dans une démarche d’évaluation de ses pratiques bénéficie de toutes les expertises et expériences des experts et des autres membres, individuels ou sociétés, qui enrichissent les mesures et les benchmarks du référentiel.

Autre spécificité, l’organisation s’approprie ce référentiel et vient elle-même soutenir son dossier devant le Comité de Labellisation. Chaque candidat au label a accès à des formations régulières, des conférences, et contribuera à enrichir les débats, indicateurs, forums et groupes de réflexion de l’association.

Mes contributions au Management Équitable®

Une grande partie de mes articles sur le Management Équitable® soutient qu’en adoptant à tous les étages de l’entreprise ou de l’association et de manière concrète les valeurs de la charte du Management Équitable®, il est possible de prévenir les risques dans tous les domaines de l’organisation.

En bref, développer partout dans l’organisation l’intelligence collective permettant de faire face aux enjeux et de réconcilier l’économique, l’objectif, le produit et l’humain.

La labellisation ou l’évaluation permettent de mesurer l’adoption de ces pratiques dans une organisation pour mettre en place une démarche de progrès vers le niveau de maturité le plus élevé du référentiel, c’est à dire le niveau équitable.

AFraME – Management Equitable

L’objet de l’Association Française du Management Équitable AFraME est de permettre la formulation et l’échange de pratiques de management s’appuyant sur les principes éthiques et durables décrits dans la Charte du Management Équitable.

Notre association a été créée par des cadres et managers provenant de secteurs d’industrie différents. Nous organisons régulièrement des réunions d’échanges et de réflexion portant sur les différentes thématiques abordées dans la Charte du Management Équitable. L’association a créé et met en œuvre le label Management Équitable auprès d’organisation adhérentes.

J’ai été Secrétaire Générale fondateur de l’association à sa création en 2010, maintenant membre actif du groupe de réflexion sur la labellisation Management Équitable et depuis Janvier 2016 je préside cette association.

Si vous êtes intéressés pour découvrir la charte ou adhérer à l’association, vous pouvez me contacter ou obtenir plus d’informations sur le site de l’association AFraME.

Le terme Management Équitable^® est une marque déposée de la société ACDE Conseil qui a accordé un droit d’usage à l’association AFraME.