Évaluer la démarche de management des processus

Management des processus

Le management des processus est un mode de gestion d’entreprise prenant en compte la stratégie de celle-ci et toutes les activités requises pour les orienter vers les clients, les structurer, les affecter, les documenter, les analyser, les maîtriser et les optimiser. Ceci afin d’améliorer la performance globale de l’organisation.

Chaque processus se caractérise par des objectifs clairs, des tâches, des responsabilités, des enchaînements et des interfaces entre services identifiés et correctement gérés. Il implique la mesure de l’efficacité individuelle et globale des processus dans une optique de recherche permanente d’amélioration et de performance.

Besoin d’évaluation

Il est souhaitable d’évaluer régulièrement la démarche de management des processus à l’occasion par exemple d’une inflexion de la stratégie ou bien pour les structures certifiées à l’occasion d’un changement de version de la norme de certification.

Pour cela il faut commencer par la réalisation d’un état des lieux de l’organisation de l’entreprise et de la démarche de management des processus que ce soit pour : la qualité, la sécurité ou l’environnement. En effet, avant d’intégrer de nouvelles exigences et, le cas échéant, de nouvelles pratiques dans l’entreprise, l’expérience montre qu’il est toujours utile de procéder à une évaluation de l’existant, qui plus est partagée par les acteurs de l’entreprise.

Principes d’évaluation

Cet état des lieux ou diagnostic peut être réalisé en interne ou bien par un prestataire externe pour en garantir une plus grande objectivité. Le but est d’identifier les points forts de l’organisation et ses points faibles, ou si l’on préfère ses points à améliorer, afin d’intégrer ces résultats dans le plan de mise à niveau du système de management des processus. Le principal facteur de succès d’un diagnostic est l’appropriation des résultats et des actions d’amélioration qui en découlent par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Les éléments pouvant être évalués, par exemple dans chaque secteur de l’entreprise, peuvent porter sur les points suivants :

• MISSION
  • Mission, responsabilités
  • Objectifs
  • Moyens humains, matériels, financiers
  • Perception de la stratégie de l’entreprise
  • Autorité sur le système
  • Horizon temporel, perspectives
• INDICATEURS
  • Quantités (incidents, réclamations, performance, …)
  • Satisfaction client
  • Éfficacité, qualité
  • Coûts
• PILOTAGE
  • Instances et moyens établis
• MAÎTRISE DES ACTIVITÉS
  • Activités et points-clés (Risques)
  • Planification
  • Ressources
  • Critères de réalisation, d’évaluation
  • Retours d’expériences
• DOCUMENTS, INFORMATIONS ET CONNAISSANCES
  • Documents, informations (reçus/émis)
  • Procédures, règles, savoir-faire et connaissances spécifiques
  • Normes et réglementations externes
• FORCES / FAIBLESSES, DIFFICULTÉS / AMÉLIORATIONS

La synthèse et le plan d’action

A l’issue de ces évaluations une synthèse doit être établie afin de valider et partager les résultats dans l’entreprise. Cette synthèse doit permettre d’identifier des axes de travail et d’éventuels prérequis qui viendront enrichir le plan d’action de mise à niveau du système de management des processus de l’entreprise.

Le modèle d’organisation des processus doit accompagner en priorité la stratégie de l’entreprise avant de définir les processus par une approche issue de l’analyse fonctionnelle technique. Cette approche doit être prise en compte dans l’amélioration et la redéfinition des processus à la suite de l’évaluation globale.

Toutes les parties prenantes de l’organisation doivent être impliquées pour le plan d’action : les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salariés et la société en général. Une organisation bien équilibrée s’appuie sur trois piliers pour bien fonctionner : la technologie, les processus et les ressources humaines. Chacun de ces piliers doit aussi être analysés à l’occasion de cette revue des processus pour garder un bon équilibre.

L’amélioration continue et la gestion des risques

Une fois les processus redéfinis et alignés pour soutenir la stratégie de l’entreprise puis cartographiés avec le niveau de détail nécessaire pour piloter leur performance, il reste à expliciter l’approche risques. Il s’agit d’identifier les risques avérés et potentiels par rapport aux objectifs à atteindre, puis d’évaluer leur impact afin d’identifier les moyens de maîtrise nécessaires et suffisants.

Ceci peut se faire, par exemple, au travers de revues de processus au cours desquelles les résultats des processus et les bilans des événements indésirables répertoriés permettront d’identifier les éventuels besoins de moyens de maîtrise complémentaires à ceux déjà existant.

Un plan de prévention des risques peut alors être établi, communiqué et suivi en accompagnement de la gestion du changement.

Services de consulting

Le consultant mettra en œuvre une méthodologie générique adaptable à toutes les situations de gestion de problèmes, de projets ou d’amélioration de processus de gouvernance ou de management. Cette méthodologie développée par Arts & Stratèges porte le nom de CASA^© et est schématisée comme suit :

Pour obtenir plus d’informations sur cette méthodologie, veuillez SVP utiliser le formulaire de contact.

 

MPP Management Par Projet

Cet article vous présente les définitions principales et le référentiel d’un système de gouvernance de projet au sein d’une DSI en charge du développement d’applications logiciel et de la mise en production des Systèmes d’Information résultants. Ce référentiel complet, dont j’ai coordonné le développement et le déploiement avec le soutien de ACDE Conseil, a été évalué et reconnu CMMI niveau 2.

Définitions

Le Management Par Projet est un ensemble de processus destiné à assurer que les projets sont entrepris en adéquation maximale avec les objectifs stratégiques de la société et que les risques encourus sont identifiés et contrôlés.

Un projet se caractérise par une existence limitée dans le temps, un début, une fin et un objet parfaitement identifiés.

Lui est affecté un chef de projet ou Project Manager, responsable de la coordination de la production de l’ensemble des livrables, de l’organisation et de la bonne exécution de l’ensemble des tâches et intervenants concourant à la réalisation du projet, depuis son initialisation jusqu’à sa clôture.

Implicitement cela signifie qu’un projet inclue non seulement des travaux ayant trait au développement de logiciels, pour le cas qui nous intéresse, mais aussi toutes les activités de communication, de documentation et d’industrialisation du système d’information se tenant en amont ou en aval de la production du logiciel.

La décomposition en phases conclues par un jalon ou milestone permet d’évaluer les avantages potentiels et le niveau de risque des projets, de définir des responsabilités claires, de segmenter et d’organiser le travail à effectuer, d’impliquer avec pertinence l’intégralité des acteurs concernés, de maîtriser les engagements de ressources, de valider les travaux accomplis, de prononcer les arbitrages attendus, de décider de poursuivre, de stopper, de différer ou de recadrer certains projets.

Le franchissement du jalon marquant la fin de chaque phase est conditionné à l’approbation par la direction, ou par des instances agissant par délégation, d’un certain nombre de documents de gestions et livrables attestant que le travail convenu a été réalisé conformément aux objectifs fixés, dans les règles de l’art en terme de qualité, dans les limites de temps, de budget ou de charge convenus.

Remarque : Le processus global de management par projet se nourrit d’autres processus tels que les processus d’assurance qualité ou les processus d’ingénierie et de support.

Présentation du processus

Le processus global de Management Par Projet (MPP) se décompose en sept phases essentielles. Chaque phase se conclut par une réunion de revue évaluant la performance du projet en regard de ses objectifs et statuant sur sa continuation. Cette revue est marquée par le franchissement d’un jalon traduisant l’état de maturité du projet.

Le franchissement de chaque jalon est conditionné à :

• La production de certains livrables ou documents de gestion,
• L’approbation d’une autorité prédéterminée (GO/NOGO).

Tous deux dépendant des caractéristiques du projet : produit, maîtrise d’ouvrage, catégorie, criticité.

Les phases d’un projet classique sont les suivantes :

1 – INITIALISATION

Cette phase a pour objet de préciser les raisons prévalant à l’engagement potentiel du projet. Elle se conclut par le jalon « Business Review » marquant l’accord sur la pertinence économique du projet.

2 – ÉVALUATION

Cette phase a pour objet d’apprécier la faisabilité du projet en regard des orientations stratégiques de l’organisation, de ses capacités et du retour sur investissement envisageable. Elle se conclut par le jalon « Faisibility Review » marquant l’accord sur la faisabilité du projet.

3 – SPÉCIFICATION ou  DÉFINITION

Cette phase a pour objet de définir le contenu précis et d’arrêter les choix techniques du projet, elle est l’occasion de développer les exigences avec le client ou la maîtrise d’ouvrage. Elle se conclut par le jalon « Definition Review » marquant l’accord sur la définition du projet.

4 – RÉALISATION ou CONSTRUCTION

Cette phase recouvre la plupart des opérations de réalisation des composants (logiciels et non logiciels) du projet. Elle se conclut par le jalon « Realisation Review » marquant l’accord sur la réalisation du projet.

5 – PRÉPARATION ou VALIDATION

Cette phase recouvre l’ensemble des opérations intermédiaires séparant la production d’un code testé de sa mise à disposition des clients sous forme d’un produit fonctionnel, maintenable, documenté et supporté. Elle inclut les dernières étapes de documentation et la plupart des étapes de recette, d’industrialisation, de production, de mise en exploitation, de mise à disposition à des clients-tests (partenaires de développement, beta-tests), de transferts de connaissance et de responsabilité envers les divisions opérationnelles. Elle se conclut par le jalon « Validation Review » marquant l’accord sur la validation du projet et sur le fait que l’organisation dans son ensemble est prête pour la commercialisation et le support de la version.

6 – LANCEMENT ou PRODUCTION

Cette phase recouvre l’ensemble des opérations marketing, commerciales et de relation client entourant la mise sur le marché d’un nouveau produit ou d’une nouvelle version : actions presse, conférences, formation des utilisateurs. Elle se conclut par le jalon « Launch Review » marquant l’accord sur le fait que les opérations de lancement sont terminées et que la version est maintenant pleinement en exploitation.

7 – CLÔTURE ou BILAN

L’objet de cette phase est d’effectuer un bilan technique et organisationnel du projet afin principalement de recenser les difficultés rencontrées et de suggérer des axes d’évolution ou d’amélioration pour de futurs projets. Elle se conclut par le jalon « Final Project Review » marquant l’accord sur la fin du projet.

Le cycle de vie projet

Ce cycle d’enchaînement de phases et de jalons se nomme Cycle de Vie Projet, il a été synthétisé dans un poster que chaque membre de l’équipe projet peut afficher comme aide mémoire pragmatique pour les prises de décision et les livrables attendus. Dans cette version du poster la définition et le nommage des phases du projet ont été adaptés à un cycle de vie de développement logiciel (SDLC).

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Une autre représentation de ce cycle de vie peut être faite à l’aide du référentiel générique et intégré CpMM, les différents processus à mettre en place se répartissent tout au long du cycle Phases/Jalons sur une disposition classique en « V » entièrement couvert par le processus PM :

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Le déploiement pratique de cette cartographie de processus en procédures opérationnelles standards peut être représenté comme suit :

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Organisation

Le choix a été fait de mettre en place une structure matricielle ou structure par projet, c’est une structure temporaire limitée à la durée d’un projet.

Son principe est le suivant : les services permanents, organisés par fonctions techniques (les ex silos), affectent leur personnel dans des équipes projet en fonctions de besoins. Quand le projet est achevé, chacun rejoint son service d’origine en attente d’une nouvelle affectation. Une ressource peut être affectée à plusieurs projets selon sa charge.

Dans une structure matricielle, la fonction de management n’est plus dans les mains d’une seule personne, mais d’au moins deux. Il est ainsi primordial que le partage des responsabilités, mais aussi et surtout de l’autorité, entre les managers soit clair et précis.

Les avantages de la structure matricielle par projet sont de:

• permettre une grande flexibilité dans la gestion des ressources humaines et le management,
• développer l’innovation par l’émulation des idées entre des profils différents,
• favoriser la collaboration,
• ouvrir des nouveaux champs de communication entre les fonctions.

Bref, elle est bien adaptée à un monde économique complexe qui exige adaptation, innovation, réactivité des entreprises.

Le référentiel MPP

Vous trouverez ci-dessous la documentation en anglais du référentiel de Management Par Projet tel qu’il a été utilisé pour l’évaluation CMMI, en particulier vous y découvrirez les instances de pilotage et de direction à mettre en place, ainsi que les rôles et responsabilités de tous les acteurs du projet. Enfin l’ensemble des processus et des livrables pour réaliser le projet est décrit.

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Déploiement des processus ITIL

Dans cet article je présente une méthode projet à suivre pour réussir simplement le déploiement des processus de gestion et de support des Services IT en s’appuyant sur le référentiel ITIL. Dans ce domaine on parle de projet ITSM pour IT Service Management. Cette présentation est complétée par un document de retour d’expérience sur un projet ITSM majeur que j’ai coordonné au sein d’une DSI internationale.

L’état des lieux

Afin de démarrer un projet de type IT Services s’appuyant sur le référentiel ITIL, il est nécessaire de réaliser un état des lieux, si possible  avec l’aide d’un conseil externe qui apportera une vision objective de la situation.

La méthode utilisée classiquement est basée essentiellement sur des entretiens avec les dirigeants, les managers et des personnes clé de l’organisation. Elle est complétée par une analyse documentaire de l’existant.

Constats

Les constats suite à cet état des lieux se découpent en deux parties :

• Les points positifs,
• Les points d’amélioration.

Ces points seront autant d’éléments en entrée du projet de définition et de mise en place des processus IT.

Il est important de synthétiser ces constats sur une cartographie de processus existants qui permet souvent de bien visualiser la complexité d’une organisation et sa maturité en terme de rationalisation.

Les verbatim capturés pendant les interviews sont aussi très importants à conserver, comme par exemple :

• « On est dimensionnés pour des pics, on ne sait pas lisser la charge. »
• « On réinvente la roue sans cesse, parce qu’on bosse dans l’urgence. »
• « La culture interne n’impose pas de rendre des comptes sur l’activité. »

Fixation des objectifs

Un projet IT Services vise habituellement à accompagner la transformation d’une DSI en fournisseur de services en utilisant le référentiel ITIL comme guide.

Les principaux objectifs d’un projet doivent être clairement présentés à la direction pour obtenir son soutient, en voici quelques exemples :

• Changer la culture des équipes.
• Améliorer la qualité des services rendus et du support.
• Aligner les services sur les besoins métiers et ceux des clients finaux.
• Donner plus de visibilité à nos clients sur le fonctionnement de l’organisation.
• Contrôler, refacturer et optimiser les coûts.
• Centraliser le support afin de fournir un service de bout en bout.
• Clarifier les rôles.

Afin de suivre ces objectifs, des indicateurs ou KPI doivent être mis en place pour mesurer les progrès, ces indicateurs seront des éléments importants à restituer à la direction pour faire une mesure de ROI, en voici quelques exemples :

• Satisfaction des clients.
• Couverture du Catalogue de services standardisés.
• Pourcentage de services facturés et rationalisation de la capacité.
• Mise à jour de la nomenclature métier et des fiches de poste.
• Cartographie complète des processus.
• Point d’entrée unique pour le support et indicateurs de gestion d’incidents.

Rôles et responsabilité

Dans tout projet de mise en oeuvre de processus il est important de définir plusieurs rôles, essentiellement au niveau de la gestion des processus, qui complètent les rôles opérationnels classiques d’une DSI :

• Process Coordinator : Il anime la collaboration entre les responsables de processus du projet et contribue à la coordination dans le déploiement des processus. Il exerce un rôle de support des Process Owners et de responsable qualité du projet.
• Process Owner : C’est le propriétaire d’un processus dont il a la charge. Ses responsabilités incluent le soutient, la conception, la gestion des changements et l’amélioration continue du processus et de ses métriques. Son rôle est principalement de s’assurer que le processus utilisé est adapté aux besoins opérationnels. Il y a un Process Owner par processus défini.
• Process Manager : Il gére la bonne application de la mise en oeuvre opérationnelle des processus. Ceci en incluant la planification et la coordination de toutes les activités exigées pour effectuer, surveiller et rendre compte de l’application du processus en charge. Il peut y avoir plusieurs Process Managers pour un même processus.

La cartographie des processus

Une représentation de cette cartographie peut être faite à l’aide du référentiel générique et intégré CpMM, les différents processus à mettre en place se répartissent selon les cinq  domaines clefs du référentiel ITIL :

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Voici un exemple pragmatique de cette cartographie de processus, sous forme de procédures opérationnelle standards, mise en place sous ma responsabilité en utilisant en grande partie les bonnes pratiques du référentiel ITIL et ISO 27001 regroupées et rationalisées dans un référentiel qualité interne :

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Retour d’expérience

Le document suivant est la présentation complète du projet ITSM réalisé sous ma coordination pour la DSI de Cegedim, l’organisation de départ était principalement structurée en silos technologiques. L’étude, la mise en place progressive et la stabilisation des nouveaux processus se sont déroulées sur un cycle de trois ans, cycle nécessaire au changement de culture pour l’ancrer dans l’organisation.

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Vous trouverez dans l’article de solutions-numeriques.com un témoignage sur ce projet plus orienté vers le choix de l’outil initial de gestion ITSM, support de la démarche de déploiement des processus.

 

Comment standardiser sans uniformiser ?

J’ai contribué au Club PMO animé par ACDE Conseil en faisant un retour de mon expérience de standardisation pragmatique de processus au sein d’une organisation de services spécialisée en développement et hébergement de logiciels pour le monde de la santé.

Cegedim a souhaité définir un référentiel commun de bonnes pratiques, propre à l’entreprise, construit à partir de plusieurs méthodologies et référentiels : CMMI, Prince 2, ITIL, ISO 2701, ISO 9001, etc.

Cette approche de rationalisation interne des référentiels sert également à montrer aux clients de l’organisation comment sont gérés les projets et les services, cette standardisation aide à vendre la démarche de définition des processus internes aux Managers opérationnels.

Un point de vigilance qu’il ne faut pas négliger dans ce type de projet, c’est de rechercher et trouver le bon niveau de détails dans la définition des processus sans nuire à l’innovation.

Vous pouvez retrouver cette présentation sur le site du Club PMO ou directement en la téléchargeant ici.

Management Équitable

A la différence d’autres référentiels portant sur les pratiques de Management d’une organisation, la Charte du Management Équitable® et ses pratiques se veulent intrinsèquement porteuses d’une démarche de progrès. Permettant aux organisations de générer une plus grande performance économique durable en engendrant une forme de projet d’entreprise qui mobilise positivement les managers, la direction, les collaborateurs et les partenaires.

Concrètement, le Management Équitable® consiste à mettre en place et entretenir au sein de l’entreprise :

• une dynamique collective ambitieuse et porteuse de sens,
• une organisation claire, adaptée, cohérente et évolutive,
• un management propre à développer les énergies et les talents,
• des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance,
• une gestion proactive et performante du changement,
• un comportement éthique et citoyen.

J’ai contribué depuis sa création à la définition et à la mise en oeuvre du référentiel de labellisation Management Équitable® et à la formation des experts et auditeurs en capacité de l’évaluer.

Les principes du Management Équitable®

Avec ce référentiel il ne s’agit pas de sanctionner une organisation, mais de servir de catalyseur de performance sur la durée. La progressivité du mise en euvre des pratiques, au travers des indicateurs et des différents niveaux, participe à cette inscription dans la durée.

Les principes sont inscrits dans la Charte du Management Équitable®

Le terme Management Équitable® est une marque déposée de la société ACDE Conseil.

Intérêt d’une évaluation

L’organisation engagée dans une démarche d’évaluation de ses pratiques bénéficie de toutes les expertises et expériences des experts et des autres membres, individuels ou sociétés, qui enrichissent les mesures et les benchmarks du référentiel.

Autre spécificité, l’organisation s’approprie ce référentiel et vient elle-même soutenir son dossier devant le Comité de Labellisation. Chaque candidat au label a accès à des formations régulières, des conférences, et contribuera à enrichir les débats, indicateurs, forums et groupes de réflexion de l’association.

Mes contributions au Management Équitable®

Une grande partie de mes articles sur le Management Équitable® soutient qu’en adoptant à tous les étages de l’entreprise ou de l’association et de manière concrète les valeurs de la charte du Management Équitable®, il est possible de prévenir les risques dans tous les domaines de l’organisation.

En bref, développer partout dans l’organisation l’intelligence collective permettant de faire face aux enjeux et de réconcilier l’économique, l’objectif, le produit et l’humain.

La labellisation ou l’évaluation permettent de mesurer l’adoption de ces pratiques dans une organisation pour mettre en place une démarche de progrès vers le niveau de maturité le plus élevé du référentiel, c’est à dire le niveau équitable.