Amélioration continue

Démarche d’amélioration continue

Mener une démarche d’amélioration continue ou de résolution de problème selon le cycle du « Plan-Do-Check-Act » ou PDCA permet d’avoir une méthode structurée pour mettre en oeuvre des solutions les plus adaptées et surtout pérennes.

Le PDCA est une démarche d’amélioration continue symbolisée par la roue de Deming.

Méthodes

Le PDCA se déroule en quatre grandes étapes.

Plan = Planifier ou Prévoir

La première étape est très importante, car elle consiste à bien définir le sujet ou le problème, on parle de périmètre ou de scope. Ceci afin d’identifier des solutions pérennes qui devront être évaluées et déployées. Cette étape est finalisée par un plan d’actions, incluant leur planification et les acteurs.

Do = Développer ou Réaliser

Cette étape consiste en la mise en oeuvre des actions définies précédemment. La rigueur dans le suivi du plan d’action au travers de mesures d’avancement et de jalons est un gage important de réussite.

Check = Contrôler ou Vérifier

Il s’agit de vérifier l’efficacité des actions menées. Ceci peut se faire par le biais de mesures, d’indicateurs, ou d’observations. Un délai peut-être défini selon la nature de l’action, un cas classique est d’évaluer les actions à 30,60 et 90 jours après le déploiement. Lorsque des actions se révèlent inefficaces suite aux vérifications, des ajustements pourront être réalisés, si nécessaire, en revenant à l’étape Plan dans une nouvelle itération.

Act = Ajuster, Assurer, Améliorer

Cette étape permet de finaliser la démarche afin d’assurer la pérennité des résultats des actions mises en oeuvre. Il s’agit le plus souvent d’élaborer ou mettre à jour des documents, tels que procédures, processus, guides de bonnes pratiques, ou formulaires.

Il s’agit également d’identifier des améliorations , en revenant à l’étape Plan dans une nouvelle itération pour les mettre en oeuvre. On peut ainsi exécuter plusieurs fois le cycle pour bien ancrer les changements.

Autres méthodes

Il existe d’autres méthodes d’amélioration continue des processus comme le DMAIC de Six Signa ou le Kaizen du Lean.

On peut aussi mettre en oeuvre des méthodes plus détaillées et expertes comme l’évaluation et l’étude d’impact, la résolution de problèmes ou un cycle de gestion de projet pour piloter des changements de grande échelle. Ou plus simplement des bonnes pratiques pour assurer le succès du changement.

Mission du responsable

Dans le cadre du déploiement d’un plan de progrès, la mission principale du responsable de l’amélioration consiste à piloter le projet et accompagner les managers opérationnels dans la mise en oeuvre et le suivi des chantiers de progrès avec des pilotes terrain, tout ceci en lien avec le programme global d’amélioration. Ceci est possible en :

• en établissant le plan d’action correspondant et en suivant son exécution au travers des revues et à l’aide d’indicateurs,
• en veillant au déploiement et à l’appropriation des objectifs de progrès,
• en animant la communication sur les démarches de progrès et d’amélioration continue,
• en rendant compte de l’efficacité des processus mis en place,
• en faisant la promotion des bonnes pratiques entre entités.

Le sens du relationnel, l’autonomie et la rigueur sont des qualités essentielles pour cette fonction, complétées par :

• Dynamique.
• Curieux.
• doté d’un bon sens de l’écoute.
• Affirmé.
• Force de conseil et de proposition.

Exemple de procédure d’Amélioration Continue

Cas du traitement des Actions Correctives et des Actions Préventives :

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Services de consulting

Pour définir et déployer un processus d’amélioration continue efficient et pragmatique dans votre organisation nous pouvons vous accompagner sur :

• Évaluation ou audit de processus opérationnels existants.
• Assistance à la définition et au déploiement de plans d’action d’amélioration.
• Définition du processus opérationnel d’amélioration continue.
• Coaching du responsable de l’amélioration.

Déploiement du Management Équitable

Construire un comportement homogène et éthique pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise nécessite pour chacun une adhésion forte à des principes humains fondamentaux.

Valeurs

Aussi le Manager appliquant les principes du Management Équitable s’attache à développer une culture d’entreprise autour des valeurs suivantes :

Équité

Représente le sentiment naturel, spontané, du juste et de l’injuste. Il faut traiter chacun selon ce qui lui revient de droit, selon son mérite. Ceci spontanément et de façon égalitaire pour les hommes ou les idées en fonction de la justesse et du mérite.
C’est la volonté ferme et durable de reconnaître à chacun ses droits humains fondamentaux et de contribuer à les promouvoir.
Le manager fait preuve d’équité en particulier en replaçant l’humain au centre de ses pratiques de management.

Respect

Correspond au sentiment de considération, d’égard envers l’autre. Le souci de ne pas porter atteinte à l’autre. Il demande d’être à la hauteur et de ne pas porter atteinte aux hommes ou aux idées.
Le respect est la règle de base du comportement du manager dans tous ses actes : respect de soi, des autres collaborateurs, des clients, des tiers, des partenaires sociaux, de la société en général, des principes du groupe, des lois et des règlements, de l’environnement, de l’équité et de l’éthique au sens le plus large.

Partage

Littéralement c’est la division en plusieurs portions, réparties entre les participants. Le fait de partager, d’avoir quelque chose de commun avec quelqu’un.
Le manager est évidemment solidaire de son équipe et de ses collaborateurs mais il l’est également de l’entreprise. Il adopte une attitude résolument positive qui va de pair avec réalisme et courage, il favorise ainsi le développement de l’esprit d’équipe à  tous les niveaux.

Exemplarité

C’est la qualité de ce qui est exemplaire, de ce qui peut servir d’exemple, de modèle et qui peut être imité, répliqué. Ceci se traduit par donner le meilleur de soi-même, rechercher en permanence la qualité, faire preuve d’un professionnalisme exemplaire en exigence quotidienne.
Le manager doit être un responsable porteur de sens, en ayant une grande cohérence personnelle et en soutenant l’humanisation des règles. L’exemplarité est la condition nécessaire, indispensable, mais non suffisante, pour acquérir de la légitimité. A contrario, le manager illégitime fixe des règles qui ne sont valables que pour les autres.

Efficacité

Elle traduit le caractère de ce qui est efficace, de ce qui produit sont effet. C’est la capacité de produire le maximum de résultats avec le minimum d’efforts, et la plus grande valorisation des ressources.
Les leviers d’efficacité managériale sont d’associer des principes de comportement et des compétences, de gérer par des actes plutôt que des discours.

Audace

Mouvement de l’âme qui porte à des actions extraordinaires, au mépris des obstacles et des risques. Tendance à oser les actions difficiles.
Le bon manager est celui qui prend des risques, il sait être audacieux, dans la mesure où son destin individuel est la manifestation du destin collectif, il est celui qui prend le plus de risques pour le collectif. Ce n’est qu’à cette condition qu’il peut se prétendre manager et le prétendre aux autres.

Anticipation

Action de prévenir, de devancer. Il ne se dit que du Temps et, par ellipse, des Choses dont on prévient le temps.
Action de se représenter une chose future, considérée comme plus probable que le rêve en se basant sur le présent et plus proche de sa réalisation que le simple projet.
Le manager doit faire preuve d’anticipation en utilisant son expérience pour éviter de basculer dans la gestion de crise, mais aussi pour mieux informer, partager et impliquer. Associé à l’audace il doit être un bon gestionnaire de risques.

En synthèse

Les valeurs du Management Équitable privilégient la dimension humaine sans oblitérer la finalité de performance des organisations, elles se doivent d’être à la fois individuelles et collectives. Ces valeurs sont soutenues par des Managers forts d’une personnalité induite ou projetée de guide juste et sincère, qui mette en oeuvre ces principes afin d’instaurer une culture de Management exemplaire. La diffusion et le partage de cette culture commune et authentique constitue la clé de voûte des futurs succès de l’entreprise et de sa pérennité.

Ces valeurs sont celles de l’AFraME et de ses adhérents qui souhaitent les partager avec tous les Managers qui veulent les mettre en œuvre au travers de la Charte du Management Équitable dans leur organisation.

Services de consulting

Si vous souhaitez développer ces valeurs dans votre organisation ou évaluer leur déploiement, nous pouvons vous apporter conseils et expériences pour formaliser votre projet en utilisant la charte, le label et les bonnes pratiques du Management Équitable, par exemple :

• Sensibiliser à la mise en place des nouvelles pratiques de Management équitables.
• Animer des ateliers sur les bonnes pratiques de Management pour les ancrer.
• Présenter les entretiens-clés de Management opérationnels : motivation, kick-off, pilotage, évaluation annuelle, briefing, suivi d’activité…
• Définir des méthodes de priorisation de l’activité, de la gestion des risques.
• Définir et mettre en place des indicateurs de performance opérationnels efficaces.
• Préparer à l’évaluation régulière des pratiques de Management par un organisme spécialisé tel que l’AFraME.

Déploiement des processus ITIL

Dans cet article je présente une méthode projet à suivre pour réussir simplement le déploiement des processus de gestion et de support des Services IT en s’appuyant sur le référentiel ITIL. Dans ce domaine on parle de projet ITSM pour IT Service Management. Cette présentation est complétée par un document de retour d’expérience sur un projet ITSM majeur que j’ai coordonné au sein d’une DSI internationale.

L’état des lieux

Afin de démarrer un projet de type IT Services s’appuyant sur le référentiel ITIL, il est nécessaire de réaliser un état des lieux, si possible  avec l’aide d’un conseil externe qui apportera une vision objective de la situation.

La méthode utilisée classiquement est basée essentiellement sur des entretiens avec les dirigeants, les managers et des personnes clé de l’organisation. Elle est complétée par une analyse documentaire de l’existant.

Constats

Les constats suite à cet état des lieux se découpent en deux parties :

• Les points positifs,
• Les points d’amélioration.

Ces points seront autant d’éléments en entrée du projet de définition et de mise en place des processus IT.

Il est important de synthétiser ces constats sur une cartographie de processus existants qui permet souvent de bien visualiser la complexité d’une organisation et sa maturité en terme de rationalisation.

Les verbatim capturés pendant les interviews sont aussi très importants à conserver, comme par exemple :

• « On est dimensionnés pour des pics, on ne sait pas lisser la charge. »
• « On réinvente la roue sans cesse, parce qu’on bosse dans l’urgence. »
• « La culture interne n’impose pas de rendre des comptes sur l’activité. »

Fixation des objectifs

Un projet IT Services vise habituellement à accompagner la transformation d’une DSI en fournisseur de services en utilisant le référentiel ITIL comme guide.

Les principaux objectifs d’un projet doivent être clairement présentés à la direction pour obtenir son soutient, en voici quelques exemples :

• Changer la culture des équipes.
• Améliorer la qualité des services rendus et du support.
• Aligner les services sur les besoins métiers et ceux des clients finaux.
• Donner plus de visibilité à nos clients sur le fonctionnement de l’organisation.
• Contrôler, refacturer et optimiser les coûts.
• Centraliser le support afin de fournir un service de bout en bout.
• Clarifier les rôles.

Afin de suivre ces objectifs, des indicateurs ou KPI doivent être mis en place pour mesurer les progrès, ces indicateurs seront des éléments importants à restituer à la direction pour faire une mesure de ROI, en voici quelques exemples :

• Satisfaction des clients.
• Couverture du Catalogue de services standardisés.
• Pourcentage de services facturés et rationalisation de la capacité.
• Mise à jour de la nomenclature métier et des fiches de poste.
• Cartographie complète des processus.
• Point d’entrée unique pour le support et indicateurs de gestion d’incidents.

Rôles et responsabilité

Dans tout projet de mise en oeuvre de processus il est important de définir plusieurs rôles, essentiellement au niveau de la gestion des processus, qui complètent les rôles opérationnels classiques d’une DSI :

• Process Coordinator : Il anime la collaboration entre les responsables de processus du projet et contribue à la coordination dans le déploiement des processus. Il exerce un rôle de support des Process Owners et de responsable qualité du projet.
• Process Owner : C’est le propriétaire d’un processus dont il a la charge. Ses responsabilités incluent le soutient, la conception, la gestion des changements et l’amélioration continue du processus et de ses métriques. Son rôle est principalement de s’assurer que le processus utilisé est adapté aux besoins opérationnels. Il y a un Process Owner par processus défini.
• Process Manager : Il gére la bonne application de la mise en oeuvre opérationnelle des processus. Ceci en incluant la planification et la coordination de toutes les activités exigées pour effectuer, surveiller et rendre compte de l’application du processus en charge. Il peut y avoir plusieurs Process Managers pour un même processus.

La cartographie des processus

Une représentation de cette cartographie peut être faite à l’aide du référentiel générique et intégré CpMM, les différents processus à mettre en place se répartissent selon les cinq  domaines clefs du référentiel ITIL :

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Voici un exemple pragmatique de cette cartographie de processus, sous forme de procédures opérationnelle standards, mise en place sous ma responsabilité en utilisant en grande partie les bonnes pratiques du référentiel ITIL et ISO 27001 regroupées et rationalisées dans un référentiel qualité interne :

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Retour d’expérience

Le document suivant est la présentation complète du projet ITSM réalisé sous ma coordination pour la DSI de Cegedim, l’organisation de départ était principalement structurée en silos technologiques. L’étude, la mise en place progressive et la stabilisation des nouveaux processus se sont déroulées sur un cycle de trois ans, cycle nécessaire au changement de culture pour l’ancrer dans l’organisation.

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Vous trouverez dans l’article de solutions-numeriques.com un témoignage sur ce projet plus orienté vers le choix de l’outil initial de gestion ITSM, support de la démarche de déploiement des processus.

 

Lean et Kaizen en pratique

Lean

La discipline Lean est marquée par la recherche de la performance en matière de : valeur ajoutée client, productivité, qualité, délais et enfin coûts. Cette performance est rendu plus facile à atteindre par l’amélioration continue des processus et l’élimination des gaspillages.

Kaizen

Au sein des disciplines Lean existe le Kaizen, c’est un processus d’amélioration continue basé sur des actions concrètes, simples et peu coûteuses. Le Kaizen est tout d’abord un état d’esprit qui nécessite l’implication de tous les acteurs concernés par le processus à améliorer. Le mot en lui même est composé de deux mot japonais : Kai pour changement et Zen pour bon, donc littéralement un « changement pour aller vers le meilleur ».

Mise en œuvre de ces méthodes

Vous trouverez ci-dessous dans ce document en anglais, l’approche pragmatique que j’ai utilisée avec succès à plusieurs reprises dans des projets d’amélioration de processus dans les domaines de la gestion de services IT ou de la gestion de projets informatiques.

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Si vous souhaitez comprendre cette méthode ou avoir plus de détails, n’hésitez pas à me contacter via le formulaire de contact.