Évaluer la démarche de management des processus

Management des processus

team-process-managementLe management des processus est un mode de gestion d’entreprise prenant en compte la stratégie de celle-ci et toutes les activités requises pour les orienter vers les clients, les structurer, les affecter, les documenter, les analyser, les maîtriser et les optimiser. Ceci afin d’améliorer la performance globale de l’organisation.

Chaque processus se caractérise par des objectifs clairs, des tâches, des responsabilités, des enchaînements et des interfaces entre services identifiés et correctement gérés. Il implique la mesure de l’efficacité individuelle et globale des processus dans une optique de recherche permanente d’amélioration et de performance.

Besoin d’évaluation

Il est souhaitable d’évaluer régulièrement la démarche de management des processus à l’occasion par exemple d’une inflexion de la stratégie ou bien pour les structures certifiées à l’occasion d’un changement de version de la norme de certification.

Pour cela il faut commencer par la réalisation d’un état des lieux de l’organisation de l’entreprise et de la démarche de management des processus que ce soit pour : la qualité, la sécurité ou l’environnement. En effet, avant d’intégrer de nouvelles exigences et, le cas échéant, de nouvelles pratiques dans l’entreprise, l’expérience montre qu’il est toujours utile de procéder à une évaluation de l’existant, qui plus est partagée par les acteurs de l’entreprise.

Principes d’évaluation

ProcessusCet état des lieux ou diagnostic peut être réalisé en interne ou bien par un prestataire externe pour en garantir une plus grande objectivité. Le but est d’identifier les points forts de l’organisation et ses points faibles, ou si l’on préfère ses points à améliorer, afin d’intégrer ces résultats dans le plan de mise à niveau du système de management des processus. Le principal facteur de succès d’un diagnostic est l’appropriation des résultats et des actions d’amélioration qui en découlent par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Les éléments pouvant être évalués, par exemple dans chaque secteur de l’entreprise, peuvent porter sur les points suivants :

  • MISSION
    • Mission, responsabilités
    • Objectifs
    • Moyens humains, matériels, financiers
    • Perception de la stratégie de l’entreprise
    • Autorité sur le système
    • Horizon temporel, perspectives
  • INDICATEURS
    • Quantités (incidents, réclamations, performance, …)
    • Satisfaction client
    • Éfficacité, qualité
    • Coûts
  • PILOTAGE
    • Instances et moyens établis
  • MAÎTRISE DES ACTIVITÉS
    • Activités et points-clés (Risques)
    • Planification
    • Ressources
    • Critères de réalisation, d’évaluation
    • Retours d’expériences
  • DOCUMENTS, INFORMATIONS ET CONNAISSANCES
    • Documents, informations (reçus/émis)
    • Procédures, règles, savoir-faire et connaissances spécifiques
    • Normes et réglementations externes
  • FORCES / FAIBLESSES, DIFFICULTÉS / AMÉLIORATIONS

La synthèse et le plan d’action

A l’issue de ces évaluations une synthèse doit être établie afin de valider et partager les résultats dans l’entreprise. Cette synthèse doit permettre d’identifier des axes de travail et d’éventuels prérequis qui viendront enrichir le plan d’action de mise à niveau du système de management des processus de l’entreprise.

Le modèle d’organisation des processus doit accompagner en priorité la stratégie de l’entreprise avant de définir les processus par une approche issue de l’analyse fonctionnelle technique. Cette approche doit être prise en compte dans l’amélioration et la redéfinition des processus à la suite de l’évaluation globale.

competencesToutes les parties prenantes de l’organisation doivent être impliquées pour le plan d’action : les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salariés et la société en général. Une organisation bien équilibrée s’appuie sur trois piliers pour bien fonctionner : la technologie, les processus et les ressources humaines. Chacun de ces piliers doit aussi être analysés à l’occasion de cette revue des processus pour garder un bon équilibre.

L’amélioration continue et la gestion des risques

Une fois les processus redéfinis et alignés pour soutenir la stratégie de l’entreprise puis cartographiés avec le niveau de détail nécessaire pour piloter leur performance, il reste à expliciter l’approche risques. Il s’agit d’identifier les risques avérés et potentiels par rapport aux objectifs à atteindre, puis d’évaluer leur impact afin d’identifier les moyens de maîtrise nécessaires et suffisants.

eval-risquesCeci peut se faire, par exemple, au travers de revues de processus au cours desquelles les résultats des processus et les bilans des événements indésirables répertoriés permettront d’identifier les éventuels besoins de moyens de maîtrise complémentaires à ceux déjà existant.

Un plan de prévention des risques peut alors être établi, communiqué et suivi en accompagnement de la gestion du changement.

Services de consulting

Le consultant mettra en œuvre une méthodologie générique adaptable à toutes les situations de gestion de problèmes, de projets ou d’amélioration de processus de gouvernance ou de management. Cette méthodologie développée par Arts & Stratèges porte le nom de CASA© et est schématisée comme suit :

CASA

Pour obtenir plus d’informations sur cette méthodologie, veuillez SVP utiliser le formulaire de contact.

 

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Système de Management intégré

Les principes d’un Système de Management intégré

Pour une organisation, il est important de conduire ses activités métiers de manière responsable en assurant la qualité des produits et des services fournis et la conformité avec les réglementations applicables liées à la qualité et la sécurité des pays où elle opère.

Pour atteindre cet objectif, un système de management intégré des processus couvrant les aspects Qualité, Sécurité et Gouvernance de l’organisation peuvent être mis en place pour :

  • S’assurer de la conformité avec les réglementations applicables,
  • Fournir un référentiel conforme avec les exigences de ses clients,
  • Attribuer des rôles et des responsabilités clairs à toutes les parties prenantes,
  • Identifier, analyser et gérer tous les risques liés aux activités,
  • Fournir des outils de travail, des technologies appropriées et des procédures permettant la performance au service des clients,
  • Gérer et améliorer de manière continue le système de Management et sa performance, ceci incluant la réduction des impacts négatifs au travers d’une revue constante des objectifs, des cibles, des mesures, découlant sur la mise en œuvre d’action préventives et correctives.

Ces principes guident pour la réalisation des procédures opérationnelles pragmatiques et des accords commerciaux. Cette politique est applicable à tous les projets, opérations, contrats de sous-traitance, organisations et collaborateurs.

ISO 9001 la base du système de Management

Le système de Management des processus qui est embarqué dans toutes les normes ISO traitant de ce sujet est issu de la célèbre norme internationale qualité ISO 9001, voici une courte présentation qui vous explique les grands principes d’un SMQ ou Système de Management de la Qualité :

Cas pratique d’un modèle de processus générique

Un exemple, pour lequel j’ai géré la définition et le déploiement complet, concerne un système de gestion intégré de la qualité, en anglais c’est un QMS (Quality Management System) construit en s’inspirant des bonnes pratiques du référentiel international ISO 9001.

L’organisation à mis en œuvre ce QMS détaillé et très large pour la gestion de ses produits et services client : les bonnes pratiques d’ITIL / ISO 20000 pour la gestion des Services IT et Métiers, celles du référentiel CMMI pour la gestion des projets et le développement des solutions logicielles. Les aspects plus spécialisés de la gestion de la sécurité sont repris de la norme ISO 27001, sans oublier les processus d’amélioration continue.

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Armé d’une longue expérience acquise dans ces domaines, les pratiques les mieux adaptées à ces opérations et les plus pragmatiques ont été intégrées dans un modèle de maturité des processus CpMM (Common process Maturity Model) qui s’adaptait parfaitement aux besoins de l’organisation. L’objectif étant de standardiser les pratiques sans uniformiser.

La cartographie complète de ce modèle est présentée ci-dessous :

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Ce qui donne en détails :

CpMM-full-card
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La mise en place et le déploiement de ce modèle et des processus opérationnels déclinés pour une DSI internationale a été complété par une organisation dont voici le modèle :

 

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Si vous souhaitez développer ces principes et méthodes dans votre organisation ou évaluer leur déploiement, je peux vous apporter conseils et expériences pour formaliser votre projet en utilisant par exemple le modèle CpMM ou les référentiels standards.

Services de consulting

  • Définir et mettre en place un système intégré de Management couvrant tous les domaines opérationnels de l’organisation, déclinaisons des bonnes pratiques en processus opérationnels.
  • Mise en place d’une gouvernance des processus et du système d’amélioration continue, définir les objectifs, les méthodes de suivi et de reporting.
  • Définir les objectifs du plan de Démarche de Progrès en fonction des objectifs stratégiques.
  • Identifier les sources potentielles de progrès  en terme de qualité, coût, délai.
  • Déployer les pratiques d’amélioration continue, organiser l’audit interne, préparer aux méthodes d’audit et d’amélioration type Kaizen.

Comment standardiser sans uniformiser ?

harmonisationJ’ai contribué au Club PMO animé par ACDE Conseil en faisant un retour de mon expérience de standardisation pragmatique de processus au sein d’une organisation de services spécialisée en développement et hébergement de logiciels pour le monde de la santé.

Cegedim a souhaité définir un référentiel commun de bonnes pratiques, propre à l’entreprise, construit à partir de plusieurs méthodologies et référentiels : CMMI, Prince 2, ITIL, ISO 2701, ISO 9001, etc.

Cette approche de rationalisation interne des référentiels sert également à montrer aux clients de l’organisation comment sont gérés les projets et les services, cette standardisation aide à vendre la démarche de définition des processus internes aux Managers opérationnels.

Un point de vigilance qu’il ne faut pas négliger dans ce type de projet, c’est de rechercher et trouver le bon niveau de détails dans la définition des processus sans nuire à l’innovation.

Vous pouvez retrouver cette présentation sur le site du Club PMO ou directement en la téléchargeant ici.