MPP Management Par Projet

Cet article vous présente les définitions principales et le référentiel d’un système de gouvernance de projet au sein d’une DSI en charge du développement d’applications logiciel et de la mise en production des Systèmes d’Information résultants. Ce référentiel complet, dont j’ai coordonné le développement et le déploiement avec le soutien de ACDE Conseil, a été évalué et reconnu CMMI niveau 2.

Définitions

Le Management Par Projet est un ensemble de processus destiné à assurer que les projets sont entrepris en adéquation maximale avec les objectifs stratégiques de la société et que les risques encourus sont identifiés et contrôlés.

Un projet se caractérise par une existence limitée dans le temps, un début, une fin et un objet parfaitement identifiés.

Lui est affecté un chef de projet ou Project Manager, responsable de la coordination de la production de l’ensemble des livrables, de l’organisation et de la bonne exécution de l’ensemble des tâches et intervenants concourant à la réalisation du projet, depuis son initialisation jusqu’à sa clôture.

Implicitement cela signifie qu’un projet inclue non seulement des travaux ayant trait au développement de logiciels, pour le cas qui nous intéresse, mais aussi toutes les activités de communication, de documentation et d’industrialisation du système d’information se tenant en amont ou en aval de la production du logiciel.

La décomposition en phases conclues par un jalon ou milestone permet d’évaluer les avantages potentiels et le niveau de risque des projets, de définir des responsabilités claires, de segmenter et d’organiser le travail à effectuer, d’impliquer avec pertinence l’intégralité des acteurs concernés, de maîtriser les engagements de ressources, de valider les travaux accomplis, de prononcer les arbitrages attendus, de décider de poursuivre, de stopper, de différer ou de recadrer certains projets.

Le franchissement du jalon marquant la fin de chaque phase est conditionné à l’approbation par la direction, ou par des instances agissant par délégation, d’un certain nombre de documents de gestions et livrables attestant que le travail convenu a été réalisé conformément aux objectifs fixés, dans les règles de l’art en terme de qualité, dans les limites de temps, de budget ou de charge convenus.

Remarque : Le processus global de management par projet se nourrit d’autres processus tels que les processus d’assurance qualité ou les processus d’ingénierie et de support.

Présentation du processus

Le processus global de Management Par Projet (MPP) se décompose en sept phases essentielles. Chaque phase se conclut par une réunion de revue évaluant la performance du projet en regard de ses objectifs et statuant sur sa continuation. Cette revue est marquée par le franchissement d’un jalon traduisant l’état de maturité du projet.

Le franchissement de chaque jalon est conditionné à :

• La production de certains livrables ou documents de gestion,
• L’approbation d’une autorité prédéterminée (GO/NOGO).

Tous deux dépendant des caractéristiques du projet : produit, maîtrise d’ouvrage, catégorie, criticité.

Les phases d’un projet classique sont les suivantes :

1 – INITIALISATION

Cette phase a pour objet de préciser les raisons prévalant à l’engagement potentiel du projet. Elle se conclut par le jalon « Business Review » marquant l’accord sur la pertinence économique du projet.

2 – ÉVALUATION

Cette phase a pour objet d’apprécier la faisabilité du projet en regard des orientations stratégiques de l’organisation, de ses capacités et du retour sur investissement envisageable. Elle se conclut par le jalon « Faisibility Review » marquant l’accord sur la faisabilité du projet.

3 – SPÉCIFICATION ou  DÉFINITION

Cette phase a pour objet de définir le contenu précis et d’arrêter les choix techniques du projet, elle est l’occasion de développer les exigences avec le client ou la maîtrise d’ouvrage. Elle se conclut par le jalon « Definition Review » marquant l’accord sur la définition du projet.

4 – RÉALISATION ou CONSTRUCTION

Cette phase recouvre la plupart des opérations de réalisation des composants (logiciels et non logiciels) du projet. Elle se conclut par le jalon « Realisation Review » marquant l’accord sur la réalisation du projet.

5 – PRÉPARATION ou VALIDATION

Cette phase recouvre l’ensemble des opérations intermédiaires séparant la production d’un code testé de sa mise à disposition des clients sous forme d’un produit fonctionnel, maintenable, documenté et supporté. Elle inclut les dernières étapes de documentation et la plupart des étapes de recette, d’industrialisation, de production, de mise en exploitation, de mise à disposition à des clients-tests (partenaires de développement, beta-tests), de transferts de connaissance et de responsabilité envers les divisions opérationnelles. Elle se conclut par le jalon « Validation Review » marquant l’accord sur la validation du projet et sur le fait que l’organisation dans son ensemble est prête pour la commercialisation et le support de la version.

6 – LANCEMENT ou PRODUCTION

Cette phase recouvre l’ensemble des opérations marketing, commerciales et de relation client entourant la mise sur le marché d’un nouveau produit ou d’une nouvelle version : actions presse, conférences, formation des utilisateurs. Elle se conclut par le jalon « Launch Review » marquant l’accord sur le fait que les opérations de lancement sont terminées et que la version est maintenant pleinement en exploitation.

7 – CLÔTURE ou BILAN

L’objet de cette phase est d’effectuer un bilan technique et organisationnel du projet afin principalement de recenser les difficultés rencontrées et de suggérer des axes d’évolution ou d’amélioration pour de futurs projets. Elle se conclut par le jalon « Final Project Review » marquant l’accord sur la fin du projet.

Le cycle de vie projet

Ce cycle d’enchaînement de phases et de jalons se nomme Cycle de Vie Projet, il a été synthétisé dans un poster que chaque membre de l’équipe projet peut afficher comme aide mémoire pragmatique pour les prises de décision et les livrables attendus. Dans cette version du poster la définition et le nommage des phases du projet ont été adaptés à un cycle de vie de développement logiciel (SDLC).

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Une autre représentation de ce cycle de vie peut être faite à l’aide du référentiel générique et intégré CpMM, les différents processus à mettre en place se répartissent tout au long du cycle Phases/Jalons sur une disposition classique en « V » entièrement couvert par le processus PM :

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Le déploiement pratique de cette cartographie de processus en procédures opérationnelles standards peut être représenté comme suit :

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Organisation

Le choix a été fait de mettre en place une structure matricielle ou structure par projet, c’est une structure temporaire limitée à la durée d’un projet.

Son principe est le suivant : les services permanents, organisés par fonctions techniques (les ex silos), affectent leur personnel dans des équipes projet en fonctions de besoins. Quand le projet est achevé, chacun rejoint son service d’origine en attente d’une nouvelle affectation. Une ressource peut être affectée à plusieurs projets selon sa charge.

Dans une structure matricielle, la fonction de management n’est plus dans les mains d’une seule personne, mais d’au moins deux. Il est ainsi primordial que le partage des responsabilités, mais aussi et surtout de l’autorité, entre les managers soit clair et précis.

Les avantages de la structure matricielle par projet sont de:

• permettre une grande flexibilité dans la gestion des ressources humaines et le management,
• développer l’innovation par l’émulation des idées entre des profils différents,
• favoriser la collaboration,
• ouvrir des nouveaux champs de communication entre les fonctions.

Bref, elle est bien adaptée à un monde économique complexe qui exige adaptation, innovation, réactivité des entreprises.

Le référentiel MPP

Vous trouverez ci-dessous la documentation en anglais du référentiel de Management Par Projet tel qu’il a été utilisé pour l’évaluation CMMI, en particulier vous y découvrirez les instances de pilotage et de direction à mettre en place, ainsi que les rôles et responsabilités de tous les acteurs du projet. Enfin l’ensemble des processus et des livrables pour réaliser le projet est décrit.

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Déploiement du Management Équitable

Construire un comportement homogène et éthique pour l’ensemble des acteurs de l’entreprise nécessite pour chacun une adhésion forte à des principes humains fondamentaux.

Valeurs

Aussi le Manager appliquant les principes du Management Équitable s’attache à développer une culture d’entreprise autour des valeurs suivantes :

Équité

Représente le sentiment naturel, spontané, du juste et de l’injuste. Il faut traiter chacun selon ce qui lui revient de droit, selon son mérite. Ceci spontanément et de façon égalitaire pour les hommes ou les idées en fonction de la justesse et du mérite.
C’est la volonté ferme et durable de reconnaître à chacun ses droits humains fondamentaux et de contribuer à les promouvoir.
Le manager fait preuve d’équité en particulier en replaçant l’humain au centre de ses pratiques de management.

Respect

Correspond au sentiment de considération, d’égard envers l’autre. Le souci de ne pas porter atteinte à l’autre. Il demande d’être à la hauteur et de ne pas porter atteinte aux hommes ou aux idées.
Le respect est la règle de base du comportement du manager dans tous ses actes : respect de soi, des autres collaborateurs, des clients, des tiers, des partenaires sociaux, de la société en général, des principes du groupe, des lois et des règlements, de l’environnement, de l’équité et de l’éthique au sens le plus large.

Partage

Littéralement c’est la division en plusieurs portions, réparties entre les participants. Le fait de partager, d’avoir quelque chose de commun avec quelqu’un.
Le manager est évidemment solidaire de son équipe et de ses collaborateurs mais il l’est également de l’entreprise. Il adopte une attitude résolument positive qui va de pair avec réalisme et courage, il favorise ainsi le développement de l’esprit d’équipe à  tous les niveaux.

Exemplarité

C’est la qualité de ce qui est exemplaire, de ce qui peut servir d’exemple, de modèle et qui peut être imité, répliqué. Ceci se traduit par donner le meilleur de soi-même, rechercher en permanence la qualité, faire preuve d’un professionnalisme exemplaire en exigence quotidienne.
Le manager doit être un responsable porteur de sens, en ayant une grande cohérence personnelle et en soutenant l’humanisation des règles. L’exemplarité est la condition nécessaire, indispensable, mais non suffisante, pour acquérir de la légitimité. A contrario, le manager illégitime fixe des règles qui ne sont valables que pour les autres.

Efficacité

Elle traduit le caractère de ce qui est efficace, de ce qui produit sont effet. C’est la capacité de produire le maximum de résultats avec le minimum d’efforts, et la plus grande valorisation des ressources.
Les leviers d’efficacité managériale sont d’associer des principes de comportement et des compétences, de gérer par des actes plutôt que des discours.

Audace

Mouvement de l’âme qui porte à des actions extraordinaires, au mépris des obstacles et des risques. Tendance à oser les actions difficiles.
Le bon manager est celui qui prend des risques, il sait être audacieux, dans la mesure où son destin individuel est la manifestation du destin collectif, il est celui qui prend le plus de risques pour le collectif. Ce n’est qu’à cette condition qu’il peut se prétendre manager et le prétendre aux autres.

Anticipation

Action de prévenir, de devancer. Il ne se dit que du Temps et, par ellipse, des Choses dont on prévient le temps.
Action de se représenter une chose future, considérée comme plus probable que le rêve en se basant sur le présent et plus proche de sa réalisation que le simple projet.
Le manager doit faire preuve d’anticipation en utilisant son expérience pour éviter de basculer dans la gestion de crise, mais aussi pour mieux informer, partager et impliquer. Associé à l’audace il doit être un bon gestionnaire de risques.

En synthèse

Les valeurs du Management Équitable privilégient la dimension humaine sans oblitérer la finalité de performance des organisations, elles se doivent d’être à la fois individuelles et collectives. Ces valeurs sont soutenues par des Managers forts d’une personnalité induite ou projetée de guide juste et sincère, qui mette en oeuvre ces principes afin d’instaurer une culture de Management exemplaire. La diffusion et le partage de cette culture commune et authentique constitue la clé de voûte des futurs succès de l’entreprise et de sa pérennité.

Ces valeurs sont celles de l’AFraME et de ses adhérents qui souhaitent les partager avec tous les Managers qui veulent les mettre en œuvre au travers de la Charte du Management Équitable dans leur organisation.

Services de consulting

Si vous souhaitez développer ces valeurs dans votre organisation ou évaluer leur déploiement, nous pouvons vous apporter conseils et expériences pour formaliser votre projet en utilisant la charte, le label et les bonnes pratiques du Management Équitable, par exemple :

• Sensibiliser à la mise en place des nouvelles pratiques de Management équitables.
• Animer des ateliers sur les bonnes pratiques de Management pour les ancrer.
• Présenter les entretiens-clés de Management opérationnels : motivation, kick-off, pilotage, évaluation annuelle, briefing, suivi d’activité…
• Définir des méthodes de priorisation de l’activité, de la gestion des risques.
• Définir et mettre en place des indicateurs de performance opérationnels efficaces.
• Préparer à l’évaluation régulière des pratiques de Management par un organisme spécialisé tel que l’AFraME.

Déploiement des processus ITIL

Dans cet article je présente une méthode projet à suivre pour réussir simplement le déploiement des processus de gestion et de support des Services IT en s’appuyant sur le référentiel ITIL. Dans ce domaine on parle de projet ITSM pour IT Service Management. Cette présentation est complétée par un document de retour d’expérience sur un projet ITSM majeur que j’ai coordonné au sein d’une DSI internationale.

L’état des lieux

Afin de démarrer un projet de type IT Services s’appuyant sur le référentiel ITIL, il est nécessaire de réaliser un état des lieux, si possible  avec l’aide d’un conseil externe qui apportera une vision objective de la situation.

La méthode utilisée classiquement est basée essentiellement sur des entretiens avec les dirigeants, les managers et des personnes clé de l’organisation. Elle est complétée par une analyse documentaire de l’existant.

Constats

Les constats suite à cet état des lieux se découpent en deux parties :

• Les points positifs,
• Les points d’amélioration.

Ces points seront autant d’éléments en entrée du projet de définition et de mise en place des processus IT.

Il est important de synthétiser ces constats sur une cartographie de processus existants qui permet souvent de bien visualiser la complexité d’une organisation et sa maturité en terme de rationalisation.

Les verbatim capturés pendant les interviews sont aussi très importants à conserver, comme par exemple :

• « On est dimensionnés pour des pics, on ne sait pas lisser la charge. »
• « On réinvente la roue sans cesse, parce qu’on bosse dans l’urgence. »
• « La culture interne n’impose pas de rendre des comptes sur l’activité. »

Fixation des objectifs

Un projet IT Services vise habituellement à accompagner la transformation d’une DSI en fournisseur de services en utilisant le référentiel ITIL comme guide.

Les principaux objectifs d’un projet doivent être clairement présentés à la direction pour obtenir son soutient, en voici quelques exemples :

• Changer la culture des équipes.
• Améliorer la qualité des services rendus et du support.
• Aligner les services sur les besoins métiers et ceux des clients finaux.
• Donner plus de visibilité à nos clients sur le fonctionnement de l’organisation.
• Contrôler, refacturer et optimiser les coûts.
• Centraliser le support afin de fournir un service de bout en bout.
• Clarifier les rôles.

Afin de suivre ces objectifs, des indicateurs ou KPI doivent être mis en place pour mesurer les progrès, ces indicateurs seront des éléments importants à restituer à la direction pour faire une mesure de ROI, en voici quelques exemples :

• Satisfaction des clients.
• Couverture du Catalogue de services standardisés.
• Pourcentage de services facturés et rationalisation de la capacité.
• Mise à jour de la nomenclature métier et des fiches de poste.
• Cartographie complète des processus.
• Point d’entrée unique pour le support et indicateurs de gestion d’incidents.

Rôles et responsabilité

Dans tout projet de mise en oeuvre de processus il est important de définir plusieurs rôles, essentiellement au niveau de la gestion des processus, qui complètent les rôles opérationnels classiques d’une DSI :

• Process Coordinator : Il anime la collaboration entre les responsables de processus du projet et contribue à la coordination dans le déploiement des processus. Il exerce un rôle de support des Process Owners et de responsable qualité du projet.
• Process Owner : C’est le propriétaire d’un processus dont il a la charge. Ses responsabilités incluent le soutient, la conception, la gestion des changements et l’amélioration continue du processus et de ses métriques. Son rôle est principalement de s’assurer que le processus utilisé est adapté aux besoins opérationnels. Il y a un Process Owner par processus défini.
• Process Manager : Il gére la bonne application de la mise en oeuvre opérationnelle des processus. Ceci en incluant la planification et la coordination de toutes les activités exigées pour effectuer, surveiller et rendre compte de l’application du processus en charge. Il peut y avoir plusieurs Process Managers pour un même processus.

La cartographie des processus

Une représentation de cette cartographie peut être faite à l’aide du référentiel générique et intégré CpMM, les différents processus à mettre en place se répartissent selon les cinq  domaines clefs du référentiel ITIL :

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Voici un exemple pragmatique de cette cartographie de processus, sous forme de procédures opérationnelle standards, mise en place sous ma responsabilité en utilisant en grande partie les bonnes pratiques du référentiel ITIL et ISO 27001 regroupées et rationalisées dans un référentiel qualité interne :

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Retour d’expérience

Le document suivant est la présentation complète du projet ITSM réalisé sous ma coordination pour la DSI de Cegedim, l’organisation de départ était principalement structurée en silos technologiques. L’étude, la mise en place progressive et la stabilisation des nouveaux processus se sont déroulées sur un cycle de trois ans, cycle nécessaire au changement de culture pour l’ancrer dans l’organisation.

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Vous trouverez dans l’article de solutions-numeriques.com un témoignage sur ce projet plus orienté vers le choix de l’outil initial de gestion ITSM, support de la démarche de déploiement des processus.

 

Comment standardiser sans uniformiser ?

J’ai contribué au Club PMO animé par ACDE Conseil en faisant un retour de mon expérience de standardisation pragmatique de processus au sein d’une organisation de services spécialisée en développement et hébergement de logiciels pour le monde de la santé.

Cegedim a souhaité définir un référentiel commun de bonnes pratiques, propre à l’entreprise, construit à partir de plusieurs méthodologies et référentiels : CMMI, Prince 2, ITIL, ISO 2701, ISO 9001, etc.

Cette approche de rationalisation interne des référentiels sert également à montrer aux clients de l’organisation comment sont gérés les projets et les services, cette standardisation aide à vendre la démarche de définition des processus internes aux Managers opérationnels.

Un point de vigilance qu’il ne faut pas négliger dans ce type de projet, c’est de rechercher et trouver le bon niveau de détails dans la définition des processus sans nuire à l’innovation.

Vous pouvez retrouver cette présentation sur le site du Club PMO ou directement en la téléchargeant ici.